ثانيا: استراتيجية تحسين الأداء في الصيدليات

دليل متكامل للتخطيط الاستراتيجي

المقدمة أهمية التخطيط

في عالم يتسم بالتغير المتسارع، لم يعد البقاء للأقوى فحسب، بل للأكثر قدرة على التكيف والتخطيط للمستقبل. 

بالنسبة للصيادلة والمؤسسات الصحية على حدٍ سواء، يمثل التخطيط الاستراتيجي الحجر الأساس الذي يضمن ليس فقط البقاء، بل والازدهار والنمو المستدام. إنها ليست مجرد عملية إدارية، بل هي رحلة فكرية تحدد هوية المؤسسة ورؤيتها لما يجب أن تكون عليه في السنوات القادمة. 

القراء الأعزاء (سواء كنتم قادة صيدليات أو مهتمين بالرعاية الصحية): يهدف هذا المقال المتعمق إلى تفكيك مفهوم التخطيط الاستراتيجي، بدءاً من أهدافه الأساسية وصولاً إلى خطوات تنفيذه وتطبيقه العملي، معززاً بالأمثلة الواقعية والموجهة خصيصاً لقطاع الصيدلة والرعاية الصحية. 

سنكتشف معاً كيف يمكن لـ"ورقة الطريق" هذه أن تحول صيدلية مجتمعية تقليدية إلى مركز متكامل للرعاية الصحية، أو نظاماً صحياً واسع النطاق إلى مزود مستمر ومتكامل للخدمات.

التخطيط الاستراتيجي: ضمان المستقبل الصحيح

إن الغرض الجوهري من التخطيط الاستراتيجي هو التأكد من أن المؤسسة تقوم بـالأشياء الصحيحة في الوقت الحاضر والمستقبل. 

إنه يتجاوز التخطيط التشغيلي اليومي الذي يركز على "كيفية" القيام بالأشياء بكفاءة، ليركز على "ماذا" يجب أن تكون المؤسسة. يطرح التخطيط الاستراتيجي أسئلة وجودية وحاسمة: ما هو مجال العمل الذي تنتمي إليه المؤسسة أو يجب أن تنتمي إليه؟ وتساعد الإجابة على تحديد الأهداف طويلة الأجل للمنظمة.

أمثلة وسيناريوهات توضيحية: إعادة تعريف العمل

أمثلة وسيناريوهات توضيحية: إعادة تعريف العمل

من الواضح أن كيفية إجابة المؤسسة الصيدلانية على هذه الأسئلة تؤثر بشكل كبير على نظرتها لنفسها وكيفية تسيير أعمالها، وبالتالي توفير إطار عمل للتخطيط الأكثر تفصيلاً وللقرارات اليومية.

خطوات عملية التخطيط

يتبع التخطيط الاستراتيجي مسارًا منهجيًا، كما هو موضح في الخطوات الثمانية الأساسية التالية:

خطوات عملية التخطيط

خطوات عملية التخطيط

تعريف وأبعاد التخطيط الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي، وفقًا لـ (Steiner, Miner, and Gray, 1982)، هو: عملية اختيار أهداف المنظمة، وتحديد السياسات والبرامج (الاستراتيجيات) اللازمة لتحقيق أهداف محددة في الطريق نحو تلك الأهداف، ووضع الطرق الضرورية لضمان تنفيذ تلك السياسات والبرامج الاستراتيجية. 

يمكن النظر إليه بشكل أوسع كجهد يمكّن من النشر الأمثل لجميع موارد المؤسسة ضمن القيود البيئية الحالية والمستقبلية. والنتيجة المرجوة من هذا التحسين هي زيادة احتمالية بقاء المؤسسة، ويفضل أن تزدهر، في المستقبل.

الأداء التاريخي وأنواع التخطيط

هل ينجح التخطيط الاستراتيجي حقًا؟ الإجابة هي: غالبًا ما تكون الشركات التي تنخرط في تخطيط استراتيجي طويل المدى أكثر نجاحًا. وهذا صحيح بالنسبة لمؤسسات الصيدلة مثلما هو صحيح للأنواع الأخرى من الأعمال. 

عند تقييم أداء أي شركة، من المفيد النظر إلى استراتيجيتها تاريخياً بمرور الوقت.

يمكن أن يكون التخطيط الاستراتيجي رد فعل (Reactive) أو استباقي (Proactive)

1. التخطيط الاستراتيجي التفاعلي (رد الفعل): ليس هو الوضع المثالي، ولكنه ضروري في كثير من الأحيان، خاصة في الصناعات التي تتغير بسرعة (مثل الاستجابة لتشريع جديد، أو دخول منافس قوي جديد).
2. التخطيط الاستراتيجي الاستباقي (المثالي): يُمكّن المؤسسة من التحكم في بيئتها بدلاً من أن تكون البيئة هي التي تتحكم فيها. إنه يضع المؤسسة في وضع يمكنها من استغلال الفرص قبل أن تصبح واضحة للجميع.

قمة التخطيط: التفكير الاستفزازي (Out of the Box)

إلى ما وراء التخطيط الاستباقي، تضع المؤسسات التي لديها القدرة على التفكير والتخطيط بطريقة استفزازية أو "خارج الصندوق" نفسها في وضع يمكنها ليس فقط من التحكم في بيئة الأعمال بل ومن إنشاء أو إعادة إنشاء بيئة الأعمال فعلياً.

يُعتبر هذا النوع من التفكير الاستراتيجي بمثابة ذروة جهود التخطيط. يتضمن هذا الجهد (كما أشار بورتر في 1980 و 1985) استخدام الاستراتيجية لخلق بيئة تمنح الشركة ميزة مقارنة بمنافسيها. 

قصة ملهمة (سيناريو): في أواخر التسعينيات، كانت الصيدليات في الغالب مجرد أماكن لبيع الأدوية. لكن صيدلية "الأمل" قررت أن تخطو خطوة استفزازية. بدلاً من التنافس على الأسعار، قرر مؤسسها، الدكتور علي، أن الصيدلية لن تكون في "مجال صرف الأدوية" بل في "مجال الصحة الوقائية". أزالت الصيدلية نصف الأرفف المخصصة لمنتجات التجميل وأنشأت "مركز إدارة الأمراض المزمنة" داخل الصيدلية، لتقدم استشارات مجانية أو منخفضة التكلفة لمرضى السكري والضغط. كانت هذه خطوة غير مسبوقة. لم يتغير فقط شكل الصيدلية، بل تغير دور الصيدلي. لم تعد الصيدلية تنافس على سعر شريط الدواء، بل أصبحت مرجعاً صحياً موثوقاً في الحي. خلق الدكتور علي بيئة عمل جديدة للصيدلية، ما وضعها في ميزة تنافسية مستدامة لعقود.

قمة التخطيط: التفكير الاستفزازي (Out of the Box)

الأفق الزمني والتحدي الأكبر

يساعد الأفق الزمني على التمييز بين التخطيط الاستراتيجي وأنواع التخطيط الأخرى. وقد أطلق على التخطيط الاستراتيجي أيضًا اسم التخطيط طويل الأجل.

ما هو المدى الطويل؟

قد يتراوح الأفق الزمني للتخطيط الاستراتيجي من 10 إلى 20 عامًا أو قد يكون قصيراً لا يتجاوز عامين. 

في استطلاع أُجري بواسطة Net Future Institute، سُئل المديرون عن الفترة الزمنية التي يعتبرونها طويلة الأجل (Martin, 2002). كانت الإجابة الأكثر شيوعًا هي عامان (40.2%)، تليها 5 سنوات (32.7%)، وسنة واحدة (17.9%). وهذا يعكس حقيقة أن الشركات في الصناعات عالية التقنية، حيث التغيير سريع، تجد صعوبة في التخطيط لأجل طويل جداً.

ومع ذلك، تكمن المشكلة في أن التخطيط الاستراتيجي، حتى في فترات زمنية مدتها 5 سنوات، من غير المرجح أن يؤدي إلى أي ميزات تنافسية مستدامة حقيقية أو تحول تنظيمي كبير. 

النصيحة الاستراتيجية: 

بما أن الأهداف الاستراتيجية تستند إلى رؤية الشركة للمستقبل، فإن الأهداف التي تتضمن مفارقات جديدة أو تغييرات بصرية جذرية قد يكون من الصعب على الموظفين تصديقها إذا كانت الفترة الزمنية لإنجاز تلك الأهداف قصيرة جدًا. 

ومع ذلك، يجب أن تكون هذه هي أنواع الأهداف التي يتم إنشاؤها في التخطيط الاستراتيجي، لذا يجب أن يكون الإطار الزمني متوافقًا مع هذه الأهداف، وليس العكس. 

إن أسوأ خطأ يمكن ارتكابه هو خفض مستوى الأهداف لجعلها متوافقة مع فترة زمنية أقصر.

الرؤية والرسالة: قلب القصة التنظيمية

جزء مهم من عملية التخطيط الاستراتيجي هو خلق الزخم وتحفيز الأفراد داخل المؤسسة الصيدلانية. يتعلق التخطيط الاستراتيجي كثيرًا بتحديد ماهية الشركة وإنشاء "قصة" عنها. يتم توصيل هذه القصة من خلال بيانات مختلفة، أهمها بيان الرؤية وبيان الرسالة.

الرؤية (The Vision)

الرؤية هي ما تريد المؤسسة الصيدلانية أن تكون عليه في نقطة زمنية مستقبلية. قد تكون الرؤية معقدة ومتعددة الأبعاد، لكن يجب أن يكون بيان الرؤية قصيراً. يجب أن يجعل الناس يفكرون ويحفزهم للسعي نحو شيء أعظم. إنها تُلهم الموظفين لخلق مستقبل مختلف للمنظمة.
بيان الرؤية هو نقطة البداية ونقطة النهاية في العملية الاستراتيجية. فبمجرد تحديد الرؤية، يصبح التخطيط الاستراتيجي يدور حول كيفية الوصول إلى تلك النقطة النهائية.

أمثلة على بيانات الرؤية:

• جمعية الصحة الأمريكية: "رؤيتنا هي مجتمع من المجتمعات الصحية حيث يصل جميع الأفراد إلى أقصى إمكاناتهم الصحية."
• صيدلية المستقبل (افتراضية): "صيدلية المستقبل هي المرجع الأول في المنطقة لخدمات الرعاية الصيدلية السريرية المبتكرة."

الرؤية والرسالة

الرسالة (The Mission)

على النقيض من الرؤية، الرسالة هي غرض الشركة. يحدد بيان الرسالة ما تفعله الشركة أو ما هي عليه، أو على الأقل ما يجب أن تكون عليه. إنه بيان الحاضر الذي يمتد إلى المستقبل القريب. إنه وثيقة مكتوبة لخلق إحساس بالهدف للعملاء والموظفين.

يجب أن يكون بيان الرسالة قصيراً - عادةً لا يزيد عن جملتين. ويركز على الغرض المشترك للمنظمة وقد يستمد من القيم أو المعتقدات التي تحملها المنظمة.

ما الذي يميز الرسالة الناجحة؟

يجب أن تساعد الرسالة في تمييز الشركة عن غيرها ممن يقدمون نفس المنتجات أو الخدمات. تتضمن بعض المنظمات في بيان الرسالة ليس فقط ما تفعله الشركة، ولكن كيف تفعله - وهي النقطة الجوهرية للتميز.

العناصر المقترحة لتطوير بيان الرسالة لصيدلية مجتمعية (Hagel, 2002):

1. العملاء المستهدفون (Intended Customers): من نخدم؟
2. القيم الأساسية للصيدلية (Core Values): مثل التعاطف، الاحترام، والسرية.
3. الخدمات والمنتجات الرئيسية (Key Services and Products): ما الذي نقدمه؟
4. الفوائد التي يجنيها العملاء (Benefits Incurred): مثل تحسين الصحة وزيادة الأمان.
5. الصورة العامة المرغوبة للصيدلية (Desired Public Image): كيف نريد أن يرانا الجمهور؟

أمثلة على بيانات الرسالة:

• صيدلية مجتمعية (افتراضية): "يضمن صيادلتنا ذوو المعرفة العالية الاستخدام الآمن والفعال والواعي بالتكلفة للأدوية لجميع المرضى." (تركز على الكفاءة والجودة والوعي المالي للمريض).
• الصيدليات الجامعية لمركز إلينوي الطبي: "نسعى لتوفير رعاية صيدلية شاملة بأعلى جودة ولضمان الاستخدام الآمن والرشيد والفعال من حيث التكلفة للأدوية لتحقيق أفضل النتائج.
• " جمعية القلب الأمريكية: "مهمتنا هي الحد من الإعاقة والوفاة الناجمة عن أمراض القلب والأوعية الدموية والسكتة الدماغية."

عملية التخطيط الاستراتيجي: من الإعداد إلى التنفيذ

خطوات عملية التخطيط

إن عملية التخطيط الاستراتيجي لا تختلف جوهريًا عن العمليات المستخدمة في أنواع التخطيط الأخرى. ومع ذلك، سنتناول هنا الجوانب المميزة والفريدة لهذه الخطوات في سياق الاستراتيجية طويلة الأمد، كما هو موضح في الجدول أعلاه.

1. مرحلة ما قبل التخطيط (Pre-planning Phase)

يمكن تعريف هذه المرحلة بأنها الخطوات اللازمة لتنظيم جهد التخطيط الاستراتيجي - أو بعبارة أخرى: التخطيط للتخطيط.

يعد التخطيط الاستراتيجي مشروعاً ضخماً يستهلك الكثير من الوقت والطاقة. يجب على أي مؤسسة صيدلية تختار الانخراط في جهد التخطيط الاستراتيجي ألا تستهين بهذا الأمر. إنه استثمار مالي - يتمثل في وقت الموظفين المطلوب وفي دفع أجور الاستشاريين، إن تم استخدامهم.

التقييم الحاسم للتوازن: يجب موازنة هذه التكاليف مقابل القيمة التي سيتم اكتسابها من هذا الجهد. إذا تم إجراء التخطيط الاستراتيجي بشكل صحيح، ستفوق قيمته أي تكاليف بكثير. أما إذا تم بطريقة سطحية أو متسرعة، فستتجاوز تكاليفه فوائده. يجب أن يتضمن ما قبل التخطيط تقييماً دقيقاً لهذا التوازن.

عناصر الإعداد الأساسية:

• تحديد الأهداف والإجراءات: يجب تحديد أهداف جهود التخطيط بوضوح والإجراءات التي سيتم استخدامها لإنجاز تلك الأهداف.
• تحديد الفريق والزمن والمكان: تحديد من يجب أن يشارك، وأين ستحدث عملية التخطيط (قد يكون مكانًا خارجيًا لتعزيز التفكير خارج الروتين اليومي)، وكم من الوقت سيتم تخصيصه لهذا الجهد.
• العوامل السياسية: يجب أن يأخذ الإعداد في الاعتبار أي أغراض وتداعيات سياسية محتملة للمشروع (مثل مقاومة التغيير من بعض الأقسام). 
• التوجيه نحو الرؤية: يجب توجيه نشاط التخطيط نحو رؤية المؤسسة، إن كانت موجودة. إذا لم تكن موجودة، يصبح تحديدها وتشكيلها جزءاً أساسياً من هذه المرحلة.

سيناريو الإعداد الخاطئ:

صيدلية "التميز" قررت أن تخطط استراتيجياً لأن "الجميع يفعل ذلك". خصص المدير اجتماعاً لمدة ساعتين بعد نهاية الدوام مباشرة، ودعا فقط ثلاثة من كبار الموظفين. لم يتم تحديد هدف واضح للاجتماع ولم يتم تخصيص ميزانية لاستشارة خارجية أو وقت للتفكير العميق. النتيجة: تم الاتفاق على هدف عام "لزيادة المبيعات" دون تحديد استراتيجية واضحة، واعتُبرت العملية مضيعة للوقت. هذا مثال على أن التخطيط السطحي أضر أكثر مما نفع لأنه استنفد الموارد دون نتيجة ملموسة.

2. مرحلة التخطيط (Planning Phase)

في مرحلة التخطيط، يتم توليد الأفكار بنشاط للمؤسسة الصيدلانية، ويُشار إلى هذه العملية باسم صياغة الاستراتيجيات (Strategizing).

يمكن تشبيه التخطيط برحلة:

1. الوجهة (Destination): هي رؤية المؤسسة في المستقبل.
2. نقطة الانطلاق (Starting Point): هي تحليل الوضع الحالي للمؤسسة (ماذا وأين وكيف هي الآن).
3. الهدف (Goals): هي الأشياء التي تعتبر مهمة في الرحلة (مثل السرعة أو المناظر الطبيعية).
4. المسار/الوسيلة (Strategies): هي الطرق والمسارات المختلفة للوصول إلى الوجهة، وطرق النقل المستخدمة. 
5. المحطات المرحلية  (Objectives): هي نقاط التوقف الرئيسية أو الأماكن التي يجب المرور بها على طول الطريق.

(1)   تحليل الموقف (Situation Analysis)

لتحليل وتحديد الوضع الحالي، يجب على المخططين تقييم الأداء السابق للمؤسسة، بما في ذلك جميع مقاييس الأداء: رضا العملاء والمؤشرات المالية.

أشهر طريقة لإجراء تحليل الموقف هي تقييم:

1. نقاط القوة (Strengths) والضعف (Weaknesses): وهي عوامل داخلية في المؤسسة. 
2. الفرص (Opportunities) والتهديدات (Threats): وهي عوامل خارجية تؤثر على المؤسسة.

SWOT

سد الفجوة (Bridging the Gap): من خلال مقارنة نتائج تحليل الموقف مع الوضع المستقبلي المرغوب (الرؤية)، يبدأ مدى وطبيعة الفجوة بين الاثنين في الوضوح. تحاول الخطوات التالية في مرحلة التخطيط سد هذه الفجوة.

جدول تحليل سوات (SWOT Analysis)

(2)    تحديد الأهداف (Goals) والاستراتيجيات (Strategies)

1. الأهداف (Goals): يجب أن تكون متوافقة مع الرؤية وتستفيد من نقاط القوة والفرص مع تقليل التهديدات وتخفيف نقاط الضعف. الأهداف عادة ما تكون طويلة الأمد (3 إلى 5 سنوات). 
2. الاستراتيجيات (Strategies): هي المسار الذي يتم اختياره لتحقيق الأهداف. قد تكون الاستراتيجية هي "التخصص في العناية بالبشرة" أو "توسيع الخدمات الإكلينيكية" أو "تخفيض التكاليف التشغيلية".

(3) تحديد الأهداف المرحلية (Objectives)

الرحلة الاستراتيجية

بما أن الأهداف والرؤية قد تكون غير قابلة للتحقيق على المدى القصير، فإن هناك حاجة إلى أهداف مرحلية (Objectives) للمساعدة في التقدم نحو الهدف.

• المدة الزمنية: الأهداف المرحلية تكون قصيرة الأجل (عادةً عام واحد) وقابلة للإنجاز. 
• العمليات: في عملية التخطيط، يتم تحديد الأهداف المرحلية ذات الصلة بكل هدف وتعيين ميزانية وجدول زمني ومسؤولية لكل منها.

(4) صياغة خطة العمل المكتوبة

على الرغم من عدم وجود تنظيم قياسي موحد لخطة العمل الاستراتيجية المكتوبة، إلا أن معظمها يحتوي على العناصر الأساسية التالية:

1. رؤية المنظمة ورسالتها.
2. الاستراتيجيات المتبعة.
3. الأهداف (Goals) لكل استراتيجية (طويلة الأجل).
4. الأهداف المرحلية (Objectives) المطلوبة لتحقيق تلك الأهداف (قصيرة الأجل). المهام أو خطط العمل (Tasks/Action Plans) لإنجاز الأهداف المرحلية.

جدول مثال لخطة استراتيجية مفصلة

3. مرحلة ما بعد التخطيط (Post-planning Phase)

بمجرد تطوير الأجزاء الرئيسية من مرحلة التخطيط، تبدأ مرحلة ما بعد التخطيط. تشمل هذه المرحلة ثلاث خطوات حيوية:

(1) توصيل الخطة (Communicating the Plan)

في حين أن التخطيط الاستراتيجي هو عملية، فإن الخطة الاستراتيجية هي وثيقة تنقل هذه العملية. يجب كتابة الخطة بحيث توصل جميع جوانبها بفعالية. (الشفافية والتواصل مع جميع المستويات أمران حيويان لنجاح التنفيذ).

(2) تنفيذ الخطة (Implementing the Plan) والتخطيط التشغيلي 

يتطلب التنفيذ الفعلي للخطة الاستراتيجية أن يفهم المديرون والمديرون التنفيذيون في مؤسسة الصيدلة الأهداف بعيدة المدى، مع تحديد واتخاذ الخطوات اللازمة لتحقيق الأهداف المرحلية قصيرة المدى.

يعد التخطيط التشغيلي مخططاً للأنشطة التكتيكية أو المهام التي يجب أن تحدث لدعم وتنفيذ الخطة الاستراتيجية. يعمل المديرون على هذه التكتيكات يومًا بعد يوم.

ضرورة العودة إلى الصورة الأكبر: من المهم أن يحاول المدير، بشكل دوري، التراجع عن الأنشطة اليومية وإعادة توجيه نفسه نحو الصورة الأكبر (رؤية وأهداف واستراتيجية المنظمة). على سبيل المثال، إذا تلقى مدير صيدلية طلبًا من طبيب لبدء خدمة جديدة في المستشفى، فمن الضروري أن يفكر: كيف تتناسب هذه الخدمة الجديدة مع رؤية وأهداف قسم الصيدلة الشاملة؟

(3) مراقبة التقدم (Monitoring Progress)

يجب إنشاء خطة للمراقبة لتقييم مدى التنفيذ ومقارنته بالجدول الزمني المخطط له. يجب أن تقيّم المراقبة أيضًا فعالية المؤسسة في تلبية أهدافها وفي نهاية المطاف أهدافها الرئيسية، خاصة في نشر الموارد المحدودة (البشرية والمالية).

• مراجعة الفعالية: هل كانت كل من الخطة وتنفيذها فعالة؟ 
• الطبيعة المرنة للخطة: يتضمن هذا الرصد احتمال أن تستلزم التغييرات في البيئة أو التغيرات داخل المنظمة إجراء تعديلات على الخطة. على هذا النحو، يجب اعتبار الخطة الاستراتيجية وثيقة مرنة وقابلة للتعديل.

التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي

العلاقة الشاملة بين العناصر الاستراتيجية

Hierarchical Flow

يوضح الشكل (الذي يتم تضمينه هنا وصفياً) كيف تترابط جميع هذه العناصر لتشكل رحلة استراتيجية متكاملة:

1. الرؤية (Vision): هي القمة، أو الحالة المستقبلية المرجوة.
2. الرسالة (Mission): هي الأساس الذي يحدد الهدف الحالي.
3. الأهداف (Goals): هي النقاط التي يجب الوصول إليها للبدء في تحقيق الرؤية.
4. الاستراتيجية (Strategy): هي الطريقة أو المسار العام المختار للوصول إلى الهدف.
5. الأهداف المرحلية (Objectives): هي الإنجازات المتوسطة اللازمة ضمن الاستراتيجية.
6. المهام/التكتيكات (Tasks/Tactics): هي الأفعال والإجراءات اليومية التي يقوم بها الموظفون لتحقيق الأهداف المرحلية.

Hierarchical Flow

ملاحظة القارئ (الاستنتاج الجزئي): 

للقارئ الصيدلي، هذا الإطار يوفر هيكلاً لتنظيم أفكارك العظيمة (الرؤية) إلى أفعال يومية (المهام). وللقارئ العام، هذا يوضح أن الصيدليات والمؤسسات الصحية لا تعمل بشكل عشوائي، بل تتبع خرائط طريق معقدة ومصممة بعناية لضمان أفضل خدمة ممكنة في المستقبل.